Коммерческий директор (CCO)

Описание

Ч Е КИ Н Д Е Н ИС В Л АД ИМ ИР ОВ ИЧ
Моб. тел.: +7 (917 ) 502 3114
E-mail : denis .v.tchekin @gmail .com
КЛЮЧЕВАЯ ИНФОРМАЦИЯ
 Разработка и реализация стр атегии компании на рынках с жёстко й к онкурен цией.
 Существенный рост выручки и прибыльности компании.
 Реструктуризации бизнес процессов , мобилизация ресурсов для стратегии роста .
 Продажи, Маркетинг, Медиа, NPD , Фин.а нализ , Planning & Supply , Бизнес процессы .

. ПКК “Весна ” Х 2.5 [’21 – 23/4] EBIDTA Х 6 Absolut #1 ГлавАптека #1 КОММЕРЧЕСКИЙ
. Кухня без границ Х 3.0 [’08 – 21] EBIDTA Х 4 Биг Ланч #1 Бизнес Меню #1 М АРКЕТИНГ ДИР
. Agama Trade Х 1.8 [’05 – 07 ] EBIDTA Х 2 Agama # 1 Бухта Изобилия #2 М АРКЕТИНГ ДИР
. ПКК “Весна ” Х 1.5 [’03 – 05 ] – Absolut # 3 М АРКЕТИНГ ДИР
. Procter & Gamble Х 2.5 [’01 – 03 ] – SENIOR ABM
\ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
ПКК “ВЕСНА” , САМАРА www .vesna .ru ~7 млрд.р уб Июнь ‘21 – Сентябрь ’24
Твёрдое и жидкое мыло, средства для мытья посуды, зубные пасты, кремы.
Бренды: Absolut , Капля, Весна, Детское. ……………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Новые бренды : Aquatel , Absolut CRYSTAL , Детское ЭКО , Fitoguard, Ecosense , Black Swan.
Новые категории: Жидкая стирка , шампуни.
Новые каналы: Жесткие дискаунтеры, E-com , HoReCa , Дальнее зарубежье .

Функции в управлении
1. Департамент Продаж (~100 сотрудников ).
{ Федеральные сети ( NKA ), Дистрибьюторский канал и региональные сет и (8 Дивизионов ).
Жё сткие дискаунтеры , Экспорт , E-com . Контрактное производство }.
2. Сервисные отделы коммерческой службы
 Трейд маркетинг и аналитика продаж .
 Администрирования продаж и сервисного обслуживания клиентов.
 Фи нансовый анализ коммерческой деятельности.
3. Департамент Маркетинг а (~15 сотрудников).
{Директор по мар кетингу, бренд менеджмент, маркетинговые исследования , дизайн студия }.
4. R& D – функциональное руководство ‘Процесс ом разработки новых продуктов ’ и ‘Инновациями ’.
5. Система планирования продаж и обеспечения (закупки, производство, логистика).

БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТЫ
 Выручка компании Рост ежемесячного оборот а – в 2/2.5 раза : {230 /250 → 550 /60 0} млн.р
 Прибыль Коммерческая маржа : +10рр {22% → 32% }.
Рост чистой прибыли в 6 раз в абсолютном выражении 2022 -23 к ‘21 .
 ABSOLUT ™ #1 бренд на рынке тв ёрдого и жидкого м ыла .
Рост доли в 2.5 раза : 3,7 → 9,1% [ACNielsen М ар ‘21 – Мар ’24]
Выигрыш у Safeguard в= 4:1 (‘21 → ‘24 ) – после многолетнего паритета .
 AQUATEL ™ Запуск бренда с нуля : {твёрдое /жид кое мыло, шампуни, гели }.
Твёрдое крем -мыло Лидерство #1 в сегменте DOVE c 3,0% в штуках . [AC Nielsen Мар’ 24 ]
 Крем ГлавАптека ™ #1 бренд (в штуках) в категориях кремов для лица [ACNielsen Дек ’ 23 ].
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …
 Производство мыла #1 среди российских производителей ‘22 –24 . [Данные ассоциации]
 Зубные пасты Рост продаж в 2.5 раза в физическом выражении, в 3.5 раза в денежном.

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ
NPD : Разработка и в ывод на рынок новых про дуктов – постановка процесса.
 Вне дрил гибкие ( Agile , Scrum ) подходы к запуску новых продуктов /проектов, интегрирующие в
взаимодействие от разработчика, через маркетинг /исследования до KAM и клиента .
 Поставлена система постоянного сбора и анализа сигналов рынка по возможным точкам роста,
проработки внутри компании и быстрой реализацей в полях.
→ Сокращение сроков разработки и запуска новых продуктов с 6 -9мес до 1.5 – 2мес.
 Внедрил п роектный подход к управлению ‘ПРОЕКТОВ ПРОДАЖ ’: подготовка и выбор сценариев
запуска на основе интегральных параметров TOC (Теории ограничений) – Throughput /Invent оry.
 Организация взаимодействие служб закупок, производства и фин.анализа под руководством лидера
проекта из коммерческой службы ( Product owner / Scrum Master ) в запуске проекта.
→ Снижение уровня рисков в прорабатываемых проектах до ~5%.
В сочетании со скоростью Agile подходов сни жение рисков дало возможность запускать ~50 NPD /год .

ДЕПАРТАМЕНТ ПРОДАЖ – РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ .
 Дивизионные управляющие (ДУ) выдвинуты в поля в роли играющих тренеров ; полностью
обновлены персоналии ДУ ; обновлено 50% территориальных менеджеров (ТМ), сокращены 1/3
ставок ТМ, увеличена количество Дивизионов .
 За счет реструктуризации поднят уровень оплаты ДУ и ТМ до отраслевых, что позволило привлечь
на позиции опытных сотрудников извне.
 Аналогично поднят уровень оплаты сервисных отделов с сокращением ~1/3 избыточных позиций.
 Разработана система мотивации продаж нацеленная на перевыполнение базового ( BASE ) план
продаж + выполнение плана по приоритетным брендам и категориям.
 Построение карьерной лестницы – прив представите ли “извне” и продвижение наиболее способных
и активных внутри департамента продаж.

ИНТЕГРАЦИЯ КОММЕРЧЕСК ОЙ СЛУЖБЫ
 Объединены (ранее раздробленные ) функции Продаж и Маркетин га в единые цели и мотивацию.
 Добавил в коммерческую службу функции – планирования и фин.анализа оперативной
деятельности ; с дальнейшей интеграцией их со стандартными процессами компании .
 Разработанная Функция планирования в конце 20 23 расширила охват и заменила стандартные
узкопрофильные функции планирования операционной де ятельности компании.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИОННО Й ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (‘21 → '24 ).
Разработана новую сист ема планирования и обеспечения Полностью изменены принципы планирования .
 Прогноз продаж – сценарии проектов, неопределённость в зависимости от горизонта прогноза.
 Обеспечение и закупки – требования к поставщикам, поиск и квалификация новых.
 Система планирования производства в зависимости от (1) неопределённости рынка (2) сложности
этапов прои зводства.
 Проведен стресс -тест факторов обеспечения: выделены критические группы сырья и материалов.
 Проведена интеграция и принятие решений по всей цепочке :{клиент –закупки –производство }.
 Постав лен факторный учёт дефицита продукции ( ~10% в 21 – 22г) с выделением корневых причин.
Подготовил сотрудника (руководитель отдела аналитики продаж) для управления процессом
планирования операционной деятельности всей компании . Процесс планирования операционной
деятельности всей компании заработал с конца 23г
→ Ра дикальное снижение дефицита : 2021/ 22 = { 10 –12 % }, 2023 = { 5–7%}, 2024 = 1%.
→ Устранение кросс -функциональных конфликтов, занимавших до 50% времени сервисных служб.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И БРЕНДОСТРОИТЕЛЬСТВО
 Разработка и реализации маркетинговой стратегии компании – по брендам .
 Проработаны стратегии развития кросс -категориальных брендов .
 Разработано и протестировано позици онирования брендов – Absolut , Absolut Crystal ; Aquatel …
 Обосновано и рассчитано ТВ продвижение Absolut и Aquatel (2024).
→ Запущена реклама на федеральных каналах Absolut (2022 – 2024) и Aquatel (2024).
Медиа планирование
 За счёт долгосрочного медиа планирования экономия от среднерыночных цен составляет ~15% .
 Еженедельная работа по корректировок медиа планов перепоставки GRP /TRP относительно медиа
плана составили 30 -35% (’22), 20 -25% (’23), 15 -20% (‘24).

ПРОЕ КТЫ РАЗВИТИЯ
Крем -мыло AQUATEL – технологии аналогичные DOVE
 Предложил не -лобовой подход к воссозданию технологии крем -мыла ( a’la DOVE ) с добавлением
реального крема 10 -12%. Dove не содержит крем, его заменяют синтетические ПАВ ’ы.
 В совместной работе с технологами выработаны
 В потребительском тестировании Aquatel имеет полный паритет DOVE по 12 паратетрам из 15, по
одному – незначимо уступает, по двум – превосходит.
→ В период кризиса 2022 разработка (от идеи до запуска) заняла 4 месяца, что позволило выйти первым
на рынок и на 2/3 перехватить объёмы DOVE
Процесс внешней логистики ( доставка на клиентов ).
 Реорганизация процесса : анализ статистики отгрузок ; постановка анализа загруженности машин ;
моделирование целевой структуры отгрузок и заполненности машин ; постановка взаимодействия
между каналами продаж ; постановка оперативного прогнозирования заказов по каналам сбыта ;
оперативная корректировка заказов под оптимальную загрузку ; просчёт альтернативных способов
доставки (вагон, 40 ” контейнер).
→ Оптимизация логистических расходов ~30% за счёт заполненности транспортной единицы .
→ Возможность продажи по конкурентным ценам (объёмной) продукции с ни зкой выручкой /тонну .
Поиск и работа с контрактным производством (outsourcing производства ).
 Контракты с Dental Cosmetics (зубные пасты), СЗПИ (жидкости для мытья), Lykis (Индия).
 Проработка производственных площадок во всех крупных регионах РФ.
→ Возможность оптимизации затрат и логистики ; расширение технологических возможностей ;
подстраховка объёмов производства в период пикового спроса.

ИНВЕСТИЦИ ОННЫЕ ПРОЕКТЫ .
 Инвестиции (впервые за 20лет) в производственную линию варки и фасовки жидкостей (для мытья
посуда и жидкого мыла ) – более 200 млн.р . за счёт устойчивого роста продаж категорий.
 Инвестиции ~25млн.р. в линию фасовки многоцветной зубной пасты.

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ
ТД “К УХНЯ БЕЗ ГРАНИЦ “ ~6 млрд .р . www.kbg -food.ru Ноябрь ‘ 07 – Июнь ’21
Продукция быстрого приготовления : БИГ ЛАНЧ; Бизнес Меню, Бизнес Ланч . Соусы (чили, соя) – MIVIMEX .
В управлении: бренд ме неджмент, трейд -маркетинг, коммуникации, медиа , исследования, дизайн.
БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТЫ :
 Трехкратный (+200% ) рост выручки компании 2010 – 2020 . 2,2млрд – 6,5млрд.р.
 Лиди рующие позиции во всех сегментах с “добавленной стоимостью”:
i. Упаковка с мясным соусом → сохранено лидерство в сегменте несмотря на атаки конкурентов .
ii. Продукты с натуральным мясом → 90 % доля в премиа льном сегменте с Бизнес Меню и Биг Ланч .
iii. Большие брикеты → проект запущен с нуля в Биг Ланч в 2008.
 MIVIMEX – бренд #1 в категории острых соусов , опережая линейки Hein z.
 Выигрыш у прямого конкурент а 2008 – 2014 компания Кинг Лион (№4 на рынке) .
Кинг Лион вынужден уйти с рынка в 2015 , продав свои бренды КБГ по символической цене .
МАРКЕТИНГ:
→ Реализовал р азработк у и реализация маркетингов ой стратеги и компании.
 Ответственность за план продаж и бюджет компани и и по брендам.
 Составление, защита и утверждение годовое плана продаж и бюджета ( ATL /BTL , трейд бюджет
 Рекламное продвижение брендов (90% ТВ ) кампаний на усиление Brand Equity брендов .
 Трейд маркетинговый план мероприятий в рамках региональных стратегий развития
 Ценовое позициониро вание брендов, тактическое ценообразование исходя из конкурентных действий
→ Перестроил работу департамента М аркетинга .
 Переопредел ил функционал внутри департамента с акцентом на бренд менеджмент .
 Существенно развил потенциал команды маркетинга.
 Определял количественных и качественных KPI сотрудникам маркетинга (частично продаж ).
 Интегрировал NPD процесс с крупными Flavour Нosuse ’ами: (Symrise, Firmenich ), задействовал базу знаний
и технологического потенциала ком паний.

→ 2008 – 2014. Реструктур ировал портфел ь брендов компании для преодоления падения ‘07 – ‘09.
 Провёл Equity Scan для оценки силы брендов в портфеле и в конкурентном окружении .
 Расширил БИГ Ланч во все ключевые категории с о взятием лидирующих долей рынка в категориях .
 Запустил н ациональны е, затем мульти региональные ТВ компании для наращивания brand equity БИГ .
 Провел полный редизайн линеек БИГ Ланч и брендов второго приоритета в портфеле Кухня без границ .
 Разработал коммуникационную стратегию, объединяющую продуктовые инициативы в формате зонтичного
бренда.
→ 2015 – 2021. Адаптация стратегии под приобретённые бренды : Бизнес Меню , Бизнес Лан ч
 Выработано позициони рования для каждого из брендов , пересечения линеек учтены.
 Бизнес Ланч п ереработан из клона БИГ в бренд дополняющий Бизнес Меню и БИГ.
 Переориент ировал стратегию на конкуренцию с сильными брендами – Роллтон, Доширак.
 На порядок уве личен ATL (ТВ ) бюджет : ~20 -30 млн.р. в ‘13 г. → 150 -180 млн.р . ‘20 -‘21 г.
 Обосновал и внедрил мультирегиональный подход к ТВ , дающую существенную гибкость
 Определил и внедрил критерии медиа размещения с целью эффективного досм отра и вовлечени я.
 Разработал ряд прорывных продуктов для вкусового сегмента Доширак (ФоБо, КимЧи).

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ:
→ Увеличил EBIDTA компании +6pp 2011 к 2009/10 (период жёсткой конкуренции Кинг Лион).
 Инициировал и лидировал полно масштабный проект оптимизации себестоимости продукции, охватывающий:
рецептуру, смену поставщиков сырья и упаковки , технологические карты, логистику .
→ Реализованная рост маржи по компании : 10 млн.р/мес .
→ Инициировал и лидирова л проект локализации упако вки/развития отношений с поставщиками:
 Высвобождение оборотного капитала. → Ре ализованное высвобождение ~70млн. р.
 Сокращен срок запуска новых продуктов с 5 –6 до 1 –1,5 месяцев.
→ Разработал, регламентировал и внедрил систему систему регионального планирования проектов
продаж и трейд бюджетов, а также системы мотивации продаж и марк етинга .
 Разработан и внедрен регламент регионального стратегий развития.
 Внедрена система Firm, Base, Stretch планирования {продажи + бюджет поддержки }.
 Разработана система регулярной оценки проектов через единый параметр – “маркетинговую маржу”.
 Система бонусов сотрудникам, направленная на перевыполнение плана продаж за счет принятия
дополнительных проектов и бюджетов с добровольным повышением плана продаж.
→ Эксклюзивная представленность в быстрорастущем канале супердискаунтер ов “Светофор” .
 Разработал а ссортиментную стратегию , выставляющую позиций с другими каналами сбыта.
 Разработ ал и запус тил новые проду кты , адаптированных под канал Светофор /Доброцен .
 Достигнута положительная ( ~15% ) рентабельность на уровне канала Федеральных Сетей.
→ Подготовлен проект запуска продукции компании на К итайский рынок.
 Проработаны партнёры дающие услуги удалённого офиса импортёра -дистрибьютора .
 Проработана схема запуска, продвижения и экономики для китайского рынка.
 Подготовлены продукты для запуска на китайский рыно к.
→ Лидировал процесс M&A между "Кухня без границ" и CJ CheilJedang (www.cj.net ~$13млрд корейский
продуктовый гигант , B2C направление – $0,5млрд ).
 Привел CJ как стратегического партнера КБГ.
 Разработ ал и запустил совместный проект с CJ : лоток Dashida Ramen – прямой конкурент Доширак.
Запуск продукта на производственной площадке КБГ повлек передачу технологий CJ КБГ.
 Лидировал процесс предпродажного due diligence со стороны КБГ.
M&A не реализовался из -за переориент ации CJ на сегмент B2B (смена высшего руководства CJ ).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ:
→ Формирование годового плана продаж и трейд бюджета .
 Детализация по линейкам по регионам – во взаимодействии с Бизнес Единицами (БЕ – всего 12).
 Федеральные Сети – детальный (предварительный) промо план по линейкам по сети.
 Оценка экономической эффективности каждой из БЕ, анализ драйверов роста маржи для БЕ.
→ Управление оперативным трейд бюджетом компании.
 Согласование направлений развития (из трейд стратегий).
 Оперативное выделение доп бюджета/сокращение.
 Выставление целевых показателей для долгосрочных программ, сочетающих множество инструментов

 Внедрил новые системы оценки эффективности (сравнение сценариев по марже, затраты от прироста)
сценариев развития – в критерии оценки каждой активности.
→ Создание региональных стратегий развития по БЕ.
 Стратегические сессии (0,5 дня на БЕ) с дальнейшей доработкой и оцифровкой (1 -2 недели).
 Определение и приоритезация необходимых ресурсов для достижения результатов.
 Утверждение проектов и требуемых ресурсов внутри компании.
 Определение финальных задач развития по каждому из БЕ с выделением необходимых ресурсов.
→ Оперативное управление развитием продаж по Бизнес Единицам компании.
 Выявление (в оперативном режиме) воз можностей на уровне региона, канала.
 Оценка ресурсов компании, необходимых для реализации проекта.
 Согласование выделения ресурсов внутри компании ( NPD , ценообразование, бюджеты, модификации
продуктов). Обоснование экономической эффективности каждого из пр оектов.
 Работа по вводу в крупные региональные и федеральные сети линеек/продуктов.
→ Выставление мотивационной составляющей для руководителей БЕ.
 BASE (текущий ассортимент) STRETCH (задачи развития) показатели и ассортимент.
 Выставлял (дорабатывал с учётом реакции) финансовую мотивацию на Stretch план продаж и бюджет
 Оперативные и задачи на квартал по продажам и расширению дистрибьюции.

AGAM A TRADE оборот ~ 4 млрд.р . www .agama .info Ноя брь ‘05 – Авг уст ‘07
Производитель и д истрибьютор продуктов глубокой заморозки ; ~1,000 сотрудников ; доля собственных брендов > 60%
МАРКЕТИНГ ДИРЕКТОР
15 сотрудников в службе . 8 – в непосредственном упра влении .
→ Рост продаж +80% (по компании ) за счет роста собственных брендов ; утвердив компанию как
производителя собственных брендов.
 Собственные бренды : Agama → +150 %, Бухта Изобилия → +2 00%, Viva la Crema (мороженое ) → +150 %
 Разработал и реализовал маркетинговую стратегию агрессивного роста за счет собственных брендов.
Разработал и реализовал стратегию In store “тотального ” продвижения ключевых SKU .
 В категории морепродукты Бухта Изобилия и Agama имеют лидирующие позиции по силе бренда (позиции #1 #2
по Combined Benefit Index , Equity Scan ’07 ).
 Среди импортируемых брендов мороженого Viva la Crema #1 по продажам , опережая бренды Nestle , Mars .
 Agama . Полный перезапуск бренда . Разработал новое позиционирование бренда на основе исследований –
Seafood Fundamentals . Разработал интегрированную коммуникационную стратегию, а также креативную
реализацию с уникальной визуальной brand identity во всех каналах коммуникации : ТВ ролик , упаковка, банет ы
in-store , бре ндированные машины, корпоративный стиль.
Запустил и новые линейки в Agama как суб -бренды .
 Бухта Изобилия . Увеличил продажи бренда в несколько раз за счет реализации потока инициатив : запуск новых
ассортиментных линеек , перезапуск текущего ассортимента .
Разработал новое позиционирование бренда ; разработал долгосрочн ую коммуникационную стратегию.
Существенно увеличил рентабельность на бренде за счет проектов локализации производства .
 Viva la Crema . Перезапустил бренд за новым позиционированием “All Naturals ”, с изменение имени бренда
(ранее – Adriano ). Запустил новые линейки в соответствии с позиционированием .
→ Изменил роль маркетинга из сервисной функции в лидирующую службу в компании
 Установил новую структуру отдела : бренд менеджмент – собственные /дистрибьютируемые бренды ;
корпоративный маркетинг , отдел маркетинговых исследований. Произвел набор нового персонала.
 Реструктурировал зоны ответственности между департаментами, делегировав не ключевые задачи вовне .
 Провел исследование Seafood Fundamentals в категории морепродуктов (Habits &Practices , Equity Sc an ).
 Поставил процедуру Маркетинговой Инициативы как основу работы маркетинга /бренд менеджеров :
Обоснование подхода ; управляющие документы ; рабочие группы ; планы Base /Stretch .
Поставил процесс рабочих групп как кросс функциональный инструмент для реализации МИ.
 Разработал и обосновал систему П ланирования (аналог P&G) – Стратегического и Операционного :
планирование проектов, окна инициатив в трейде, бюджетирование, управление товарными потоками
 Ввел систему мотивации, объедин ившую усилия ключевых департаментов на достижение Stretch плана
 Разработал и поставил процессы трейд маркетинга внут ри компании.
 Ведение переговоров с поставщиками : собственные бренды – CPF ($4 млрд ), Roncadin ($1 млрд ) –программы
совместного развития бизнеса ; дистрибьютируемые – условий работы на финансовый год .

ПКК “ВЕСНА” , САМАРА Оборот ~ 2 млрд.р . www .vesna .ru Авг ‘03 – Авг ' 05

Бытовая химия, парфюмерия и косметика . Входила в топ -4 российских производителей .
МАРКЕТИНГ ДИРЕКТОР
Реструктуризировал и развил департамент маркетинга до стандартов транснациональных компаний .
18 сотрудников ; 7 – в непосредственном управлении (групп /бренд менеджеры, начальники отделов ).
→ Рост продаж компании +50%.
Продажи на растущем тренде с множеством квалифицированных инициатив
 Средства для мытья посуды → +200 %. Зубные пасты → +100 %. Крема → +100 %.
 Существенно увеличил долю рынка ключе вых брендов : КАПЛЯ, АБСОЛЮТ , АПРЕЛЬ.
 Структури ровал категорию твердого мыла за лидирующими бренда ми – “АБСОЛЮТ , АРОМАГИЯ .
 Запустил новые бренды в средний ценовой сегмент : ABSOLUT BIO (мыло ), АКВАТЕЛЬ (крем ).
→ Поставил /привел Департамент маркетинга к лидирующей роли внутри компании
 Установил новую структуру департамента маркетинга .
 Перестроил бизнес процессы внутри департамента
 Поставил накопление экспертизы внутри департамента маркетинга
 Существенно повысил профессиональные навыки и компетенции внутри м аркетинга
 Установил новую сеть бизнес партнеров – рекламные, медийные, исследовательские агентства.
→ Разработал и реализовал маркетинговую стратегию компании
 Разработал и реализовал маркетинговую стратегию направленную на агрессивный рост продаж .
 Поставил финансовый анализ как инструмент оценки маркетинговой стратегии.
 Участие в разработке стратегии продаж и трейд -марк етинга

PROCTER & GAMBLE Май ‘01 – Июн ь ‘03
Старший ABM – Категория ухода за полостью рта (Blendax , Blend -a-med ) Ноя ‘02 – Июн ь ’03
→ Рост продаж Blendax +100% За счет новых инициатив запущенных в Июне ‘03
 Разработал новое позиционирование Blendax.
 Квалифицировал и запустил новые позиции Blendax – Горные травы и Свежая мята ”
 Разработал стратегию и план запуска новых бизнесов – зубные щетки , отбеливающие полоски .
ABM (a ssistant brand manager ) – Ace , Lenor Май ‘01 – Ноябрь ’02
→ Рост продаж ACE +200% .
Реализованный благодаря ключевой инициативе – запуск порошкового ACE .
 Порошковый ACE стал ключевым бизнесом бренда при высоким потен циале дальнейшего роста
(глобально, ключевой бизнес ACE – жидкий хлор -содержащий продукт ).
 Впоследствии проект был повторен во всем регионе CEEMEAGE .
→ Рост продаж Lenor +150% . За счет потока реализованных проектов :
 Перепозиционирование Lenor за мягкостью с новым Equity роликом .
 Снижение цен и локализация производства.
 Запуск нового аромата.
 Запуск Lenor Украина .
Квалифицированные инициативы в последствии дали рост +50% .
 Объединение линейки ароматов : “Ароматы странствий ”; пере запуск Lenor Gen tle как Lenor для детей ;
запуск большой упаковки (Lenor 2Л) .
ОБРАЗОВАНИЕ
The American Institute of Business and Economic s (www.aibec.org )
Master of Business Administration Сертификат с отличием
1999

Институт теоретической и экспериментальной физики (www .itep .ru)
Кандидат наук по специальности – теоретическая физика .
Тема диссертации : физика ядра и элементарных частиц. 5 научных публикаций .
2000

Московский физико -технический институт (www .mipt .ru)
Факультет общей и прикладной физики
Диплом с отличием . Средний балл = 5.0
Специальность – прикладная физика и математика.
1996

ЯЗЫКИ : английский – свободно .
ИНТЕРЕСЫ : прикладная психология, спорт .